Outsourcing ve zdravotnictví: Černá díra nebo cesta k úsporám?

Současně však každou chvíli v médiích prosákne informace o nevýhodných smlouvách nemocnic a zdravotnických zařízení s dodavateli nejen farmaceutických přípravků a technologií, ale stále více také s externími poskytovateli nejrůznějších podpůrných služeb, jako jsou údržba, praní prádla, stravování, ostraha, vedení účetnictví atp. Můžeme se jen dohadovat, proč koncepty, které v jiných odvětvích dnes již dlouhou řadu let fungují vcelku bezchybně, právě ve státním zdravotnictví tak sveřepě selhávají. Jak vypadá funkční model managementu moderního zdravotnického zařízení, a zda je outsourcing i v podmínkách českého zdravotnictví cestou k dosahování ekonomické efektivity, jsme se zeptali jednatele společnosti SPEA Olomouc, s.r.o. Ing. Pavla Olšanského.

 

Máte pravdu. Jsem původem ekonom a do zdravotnické branže jsem se dostal spíše náhodou. V roce 1999 mě požádal kamarád, který zprivatizoval zdravotnické zařízení ve Zlíně, abych mu pomohl s ekonomikou. Jednalo se o společnost s vnitřní zadlužeností dosahující několik desítek milionů Kč. Dnes mohu říci, že díky radikálním zásahům do fungování celé společnosti, optimalizací počtu administrativních pracovníků, nastavení nových standardů vůči veškerým dodavatelům, zamezení nesčetným finančním únikům a hlavně díky zcela novému pojetí vnímání pacienta jako toho, komu je celý systém třeba podřídit, se podařilo ekonomiku tohoto zařízení nejen stabilizovat, ale celou společnost dovést k ročnímu zisku před zdaněním a to už pět let po jejím převzetí. A to vše navíc při významných investicích nejen do nemovitého majetku, ale i do nejmodernějších technologií a odborné úrovně zdravotnického i administrativního personálu.

 

Ano, zlínský projekt skončil úspěšným prodejem prosperující soukromé zdravotní společnosti s běžně dosahovaným ziskem. To považuji za velmi dobrý výsledek. To byl ale jen první krok, protože jeden ze dvou tehdejších akcionářů značné finanční prostředky investoval do dalšího projektu, kdy zakoupil 100% obchodní podíl ve zdravotnickém zařízení SPEA Olomouc s.r.o. Jedná se o polikliniku v Olomouci, která poskytuje ambulantní služby včetně vyšetřovacích metod a laboratoře, nyní i s provozem lékárny. I tentokrát se jednalo o vysoce neefektivní byznys mařený samozřejmě naším pohledem na zdravotnictví, rovněž s vysokou mírou vnitřní zadluženosti – nezainvestovanosti.

 

Ano. Na rozdíl od prvního projektu je tento projekt stále aktivní. Já zde už od roku 2007 působím ve funkci jednatele a na chodu společnosti SPEA Olomouc se i nadále aktivně podílím. Mám tím pádem velmi dobré srovnání obou projektů a je velmi zajímavé vidět, jak se celý vývoj do značné míry opakuje.

 

Určitě ano, ale asi Vás zklamu, protože se nejedná o žádné sofistikované závěry. Já osobně ve své práci vyznávám selský rozum, kterým se snažím řídit. Z mé zkušenosti vyplývá několik velmi jednoduchých zásad. Tou první je, že v soukromém podnikání je potřeba zamezit tomu, aby se věci dělaly nepřesně, aby se systém zahlcoval nadbytečnými úkony a procesy, a aby se ty samé chyby dělaly opakovaně. To samo o sobě přinese obrovské úspory všeho druhu – od finančních, přes personální, materiálové a řadu dalších. Dále vyznávám filosofii toho, že vlastník sám sebe neokrade. Podle mé zkušenosti se české zdravotnictví dlouhodobě nepotýká s nedostatkem peněz. Jeho chronickým problémem je ale způsob, jak se s penězi nakládá. Soukromý vlastník stojí o dosažení co možná nejnižší ceny jednotlivých vstupů a ne o to, aby ho dodavatelé „rozmazlovali“ zahraničními zájezdy nebo luxusní elektronikou. A peníze, které na nákupu ušet¬ří, neinvestuje do sebe, ale zpátky do podniku. To je v zásadě jedním z hlavních předpokladů toho, aby podnik mohl fungovat jako prosperující byznys. A jen tak má šanci v dlouhodobé perspektivě uspět.

 

Asi se budete divit, ale mým úplně prvním krokem po vstupu do kanceláře byl zásadní pohovor s uklízečkou a následně s firmou, která za čistotu prostor celého zařízení odpovídala. Kvalitu jsme obratem zlepšili nastavením jednoduchých kontrolních mechanismů, cenu jsme pak dokázali dramaticky snížit například tím, že my jsme nově nepotřebovali do nákladů na úklid polikliniky skrýt například i náklady za úklid svých vlastních domácností….
 

Hned druhým krokem byla optimalizace personálního obsazení v administrativě, kde po nezbytných změnách klesl počet zaměstnanců z původních zhruba 20 na 9. V dnešní době si nikdo nemůže dovolit platit víc lidí, než kolik jich skutečně potřebuje. Velmi záhy totiž zjistíte, že v organizační struktuře ztrátového podniku si zpravidla všichni stěžují, ale nikdo nic nedělá.
 

Samostatnou – a v mém případě už snad dokonce oblíbenou kapitolou je nové nastavení smluvních vztahů s dodavateli, trvalé jednání s nimi. Je až s podivem, jaké najdete rozdíly v nákupních cenách u podniku se soukromým vlastníkem a u zařízení vlastněného státem nebo obcí. A to vše po dokonale provedených výběrových řízeních – v případě soukromého sektoru poptávkových řízeních. Takže i tato změna směrem k jasně definovanému sys¬tému nákupu patřila k těm prvním.
 

Nezbytné bylo také začít se zabývat otázkou využití pracovní doby zdravotnického personálu a souvislostí navazujících na pravidla daná Zákoníkem práce. Jednalo se jak o nastavení, tak i následné dodržování ordinačních hodin, ale s tím je spojený i nový systém objednávání pacientů na konkrétní časy, dokonalé využití veškerých technologií a spousta dalších věcí.
 

Aby to nevypadalo, že všechna opatření směřovala jen k zaměstnancům, dovolte mi zmínit i to, že na druhé straně je závazek majitele zařízení veškerý dosažený zisk obratem reinvestovat zpět do investic a modernizace. A věřte mi, to je v historii zdravotnického zařízení velmi nový prvek, kdy na rozjezd investování vloží formou navýšení základního kapitálu společník své vlastní finanční prostředky. Následně finanční prostředky získá změnou finančního hospodaření, výkonnosti, obchodní činnosti.

 

To zcela jistě ne, ve většině případů jde o standardní „výlet“- školení přeci udělám kdekoliv v okresním nebo krajském městě. Nehovořím o tom, že jde až o případy tzv. korumpování pod pláštíkem toho, že daný reprezentant dodavatele má na tuto činnost tzv. fondy. Skutečností ale je, že žijeme v době, kdy zdravotní pojišťovny do značné míry rezignovaly na kontrolní činnost a lékaři, zejména soukromí, nemají zájem sami investovat do svého vzdělávání, technického vybavení a nejsou stávajícím systémem motivovaní ani k tomu, aby při léčbě hledali výhradně ty nejefektivnější cesty. V této situaci se domnívám, že je úkolem a povinností zaměstnavatelů hledat cesty, jak ovlivnit tento neefektivní systém a dokud se toto nepovede, hledat vlastní systémová řešení, jak nad rámec obligatorního vzdělávání lékařů a dalšího zdravotnického personálu zajistit jejich potřebný profesní růst. I zde platí z mého pohledu to, že peníze, které dodavatelé do zdravotnictví ochotně využívají ve prospěch jednotlivých lékařů lze zpravidla podstatně lépe využít pro celý podnik a vzdělávání lékařů zajistit systémově v rámci pravidel daných tzv. celoživotním vzděláváním. Obecně platí, že všechny formy slev, bonusů, dotací a dalších obchodních výhod patří společnosti a musí se stát součástí ekonomicko-finančního hospodaření.

 

Nemáte-li v zádech soukromého vlastníka, nemáte dost silnou podporu pro realizaci nepopulárních kroků. Za prvé je třeba si uvědomit, že minimálně části zdravotnických zařízení nezbyly provozy s potenciálem na generování zisku. I naše projekty ve Zlíně a nyní v Olomouci zákonitě kombinují provoz ziskový – vyšetřovací metody, obchodní činnost – lékárna, a neziskový – ambulantní sféra. Příkladem typického ziskového provozu je tedy lékárna. My z ní ale veškerý zisk převádíme pravidelně zpět do investování ambulantní sféry. Mnohé státní nemocnice tuto možnost nemají – ať už je to jejich vlastní vinou, nebo vinou dřívějších chybných rozhodnutí ministerských  úředníků. Dalším problémem je to, že ve státním zařízení musíte jako manažer v první řadě řešit problémy, které akcentují odborové organizace ve mzdové oblasti. A to skutečně nebývají ty nejpalčivější z pohledu existence a konkurenceschopnosti podniku. Dalším problémem je i to, že státní nemocnice a zdravotnická zařízení jsou pod politickou kontrolou a řízením zřizovatele. Do vedení tak zpravidla zasedají představitelé politické reprezentace, které v první řadě zajímá jejich odměna a možnost angažovat jako dodavatele spřátelené firmy a to je z pohledu podnikatelského zcela nepřijatelné a v důsledku likvidační. Ze všeho nejdůležitější ale je nastolit takové prostředí, ve kterém je možné zcela změnit myšlení lidí, zaměstnanců takového podniku, ať už jde o lékaře, ostatní zdravotníky, nebo administrativní personál. Všichni musí pochopit, že jejich živitelem je pacient. Ale jen tehdy, pokud projde jejich ordinací a navíc musí být se službou, kterou zde obdrží, spokojen, aby se chtěl vracet respektive, aby geometrickou řadou tvořil pacienty další. Jinak to prostě nefunguje. A to se ve státem vlastněném zařízení prosazuje jen těžko.

 

K outsourcingu já osobně říkám ano, ale…. Rozsah outsourcovaných služeb, jejich povaha a obsah jsou velmi individuální. My sami v současnosti outsourcujeme jen úklid, ostrahu, dodávku a doplňování hygienických potřeb a materiálu. Všechno ostatní zajišťujeme vlastními silami. Zvolenému řešení ale předcházela důkladná analýza, která nám pomohla simulovat jak cestu nákupu externího řešení, tak i řešení vlastními silami. Cílem samozřejmě bylo se ujistit, že finanční prostředky na zajištění těchto činností jsou vynaloženy co možná nejefektivněji. Ale to, co u nás platí dnes, se může během času změnit tak, jak rozšiřujeme naše služby pro pacienty, investujeme do nových technologií, atd. I zde platí jednoduché pravidlo: S dodavateli musíte důsledně vyjednávat o ceně, kvalitě a rozsahu nakupované služby, ale současně si musíte od nich udržet nezbytný odstup, abyste po chvíli nezjistili, že hrajete více v jejich dresu, než v tom svém.

 

Outsourcing může podle mého vidění světa představovat pro firmu jak velkou příležitost, tak i značné riziko. Záleží na konkrétní situaci ale hlavně – na konkrétních lidech. Výhodou je v tom smyslu, že nabízí možnost službu čerpat jen tehdy a jen v takovém rozsahu, v jakém ji skutečně potřebujete. Umožňuje optimalizovat náklady. Nevýhodou se snadno stane, pokud podniku nebo jeho managementu nejde o optimalizaci nákladů, ale o pohodlný kanál na odčerpání peněz mimo firmu. V každém případě vždy jde o to, kdo a jakým způsobem rozhoduje o fungování firmy. Je tedy nasnadě, že ve firmě, která má svého majitele, by outsourcing – minimálně u podpůrných činností – měl být jednoznačně výhodou.

 

Ve zdravotnictví je to jako v jakémkoliv jiném oboru. Úroveň dodavatelů je velmi proměnlivá – od těch vynikajících až po naprosto katastrofální. Záleží jen na vás, jaké si vyberete. Bezpodmínečně musíte srozumitelně formulovat svoje požadavky a nesmíte se bát trvat na jejich naplnění. V případě nedodržení smluvních závazků musíte trvat na sankcích a nápravě. A pokud to nejde, musíte důsledně ty dodavatele, kteří nejsou schopni vašim požadavkům vyhovět, nahradit schopnějšími. A to je všechno. Není to nic složitého, jen musíte chtít….