Komplexní nabídka zahrnuje širokou škálu produktů a služeb pro zákazníky všech velikostí a ze všech odvětví ekonomiky. Začíná u „
paleťáku“ a přes nízko/vysokozdvižné vozíky a zakladače, tahače nebo čelní vozíky vede k velkým projektovým celkům v oblasti řízení procesu skladování a automatizace.
Česká dceřinná společnost patří do evropské struktury společnosti Toyota Material Handling Europe (TMHE), která operuje ve více než 30 evropských zemích s ředitelstvím ve Švédsku, evropskou kanceláří v Bruselu a výrobními centry v Ancenis (Francie), Boloni (Itálie) a Mjölby (Švédsko). S více než 4 500 servisními techniky, 8 000 zaměstnanci a sítí nezávislých prodejců a distributorů je TMHE evropskou regionální organizací skupiny Toyota Material Handling Group (TMHG), která je součástí koncernu Toyota Industries Corporation (TICO) – světové jedničky v oboru manipulační techniky. TICO svou škálou produktů zasahuje od automobilového průmyslu, přes textilní průmysl, elektrotechniku po logistiku a manipulační techniku a je celosvětovým leaderem ve všech oborech, v kterých podniká. To byla jedna z informací, kterou jsme se dozvěděli od ředitele a jednatele společností Toyota Material Handling CZ a SK Jana Pachmana, který řízení společnosti převzal v červenci 2012.
Značky Toyota a BT jsou na českém trhu již dlouho, jaká je jejich historie a jak funguje spojení japonské a evropské kultury?
„Patříme do skupiny Toyota, což představuje společnost s obrovským rozměrem. Toyota jako skupina je jednou ze tří největších organizací na celém světě. Naše divize, která v posledních dvanácti letech tvoří výraznou jedničku ve svém oboru podnikání, hraje v tomto seskupení velmi důležitou roli. Zaměstnává zhruba 45 tisíc lidí na celém světě a její historie sahá až do šedesátých let minulého století. Po spojení značek Toyota & BT v letech 2005-2008 se Toyota Material Handling výrazněji prosadila i v Evropě. Probíhala několikaletá integrace obchodních i výrobních struktur, kdy japonské vedení uznalo, že BT management své obchodní aktivity a strategii v Evropě dělal dobře a ponechali vedení pravě v rukou evropských manažerů, což já osobně vnímám jako velmi prozíravé řešení. Díky osobní zkušenosti mohu velmi dobře srovnávat. Ještě nedávno jsem pracoval pro jinou evropskou společnost, která byla koupena japonskou korporací Canon, a tam to nebylo takto prozíravě vyřešeno.“
Jaká je Vaše profesní historie?
„Od dětství jsem se věnoval sportu. Vždy jsem si myslel, že budu profesionální hokejista a později trenér, či psycholog sportu. Část snu se mi splnila a hokej byl mou prioritou až do dospělosti. Je důležité však mít sebereflexi. Při pohledu na svého spoluhráče Jaromíra Jágra a ostatní Kladeňáky, jsem rozpoznal své reálné ambice a začal se více věnovat aktivitám mimo kluziště. Ve svých 24 letech jsem odstartoval svou profesní kariéru ve stavebnictví, které je mi společně s architekturou dodnes velmi blízké. Přes společnost Konstruktiva a vlastní menší soukromé stavební firmy jsem zakotvil ve společnosti Hilti, kde jsem následně pracoval více jak šest let. Byla to obrovská škola a příležitost budovat silnou značku v té době již celosvětového leadera v oblasti dodávek produktů a služeb pro stavební průmysl. Po krátkém angažmá v americké společnosti Polaroid přišla v roce 1999 další osudová příležitost. Třináctiletá práce pro společnost Océ, kde jsem působil na ředitelských místech různých divizí až do loňského léta, byla úžasná, inspirativní a velmi mne naplňovala. Poslední mojí rolí v Océ byla pozice generální ředitele pro Českou i Slovenskou republiku. Odtud jsem již přešel do stejné role ve společnosti Toyota Material Handling CZ a SK.“
Odešel jste do Toyoty z významného postu ve firmě, kterou jste dobře znal. Proč právě do Toyoty? Byla důvodem nová výzva?
„Dalo by se to tak říci, ale byl to sled několika událostí. Océ mě naučila skutečně mnoha dovednostem a v roli GŘ mě už mnoho věcí nepřekvapovalo. Zlomový byl asi rok 2009, kdy bylo „Océčko“ koupeno společností Canon Int. se sídlem v Tokiu. Tehdy se postupně začal vytrácet jednoduchý podnikatelský duch a přibývalo mnoho povinností, které přímo nesouvisely s vlastním businessem. Měnily se vztahy, kompetence a určitá rozhodnutí se přesouvala na evropské či japonské vedení. Přestože jsem měl karieru i v nových podmínkách zřejmě dobře připravenou, oslovila mne nabídka Toyoty. Stál jsem před svým asi dosud nejdůležitějším profesním rozhodnutím. Proto také trvalo více jak 6 měsíců, než jsme si „plácli“. A s odstupem jednoho roku mohu potvrdit, že jsem učinil velmi dobré rozhodnutí!“
Jaké byly Vaše první kroky v roli nového ředitele?
„V první řadě jsem si musel uvědomit, že zabývat se srovnáváním předchozí a nové společnosti není dobrý přístup. Bylo nutné vycházet z přirozených každodenních zkušeností a získat přehled o silných a slabých stránkách a samotném fungování firmy v českém i evropském měřítku. V Toyotě máme jeden důležitý princip, který se jmenuje Genchi Genbutsu a který říká, že je nutné jít až ke zdroji a zde nalézt fakta umožňující přijmout správná rozhodnutí, která povedou k dosažení stanovených cílů. Aniž jsem to věděl, tak jsem ho zpočátku velmi využíval. Toyota je silně korporátní a zaměstnává v rámci celého světa a všech divizí více než 700 tisíc lidí. Proto bylo nutné poznat strukturu začlenění v rámci Evropy, české a slovenské zastoupení, zkrátka celý systém. Na druhou stranu jsem se od prvních dnů snažil kolegům vysvětlit své představy a sdílet s nimi velmi otevřeně, s minimem politiky, své myšlenky, protože jen v rámci otevřené komunikace se dá předejít spoustě budoucích potíží.“
Jak je to s aktuálním vývojem prodeje u nás ve srovnání s Evropou?
„Loňský rok byl pro naši společnost opravdu revoluční a to na všech úrovních. Od změn v organizační struktuře, personálních změn, nastavení obchodní strategie a nutno dodat, že i v oblasti výsledků. O to je cennější, že meziroční nárůst tržeb – navíc v době stagnace trhu – byl o 16% vyšší oproti roku předchozímu. Zatímco Toyota MH v Evropě v rámci tržního podílu prodeje nových hnaných vozíků vykazuje zhruba 18% tržní podíl, my v České republice přes 21%. Naše ambice jsou však stále mnohem vyšší a my jsme nyní připraveni tyto ambice naplňovat.“
V obchodě je potřeba být jiný, lišit se, jaké jsou v tomto ohledu Vaše představy?
„Nejde jen o kvalitu produktů a služeb. Určitě prvořadá je přidaná hodnota společnosti. Naše filosofie stojí na určitém hodnotovém řetězci, který zákazníkovi jasně umožňuje uvědomit si, proč se mu vyplatí s námi spolupracovat dlouhodobě, proč jsme pro něj atraktivní. Je to stejné ve všech oblastech, kde Toyota úspěšné podniká. Ať už jde o přístup k práci, jednání uvnitř firmy i navenek. Máme pět základních hodnotových principů, které vystihují základní filosofii života a fungování ve firmě i mimo ni. Velký důraz klademe také na etickou stránku vlastního podnikání."
"V hodnotovém řetězci Toyoty je jasně zřejmá určitá nadstavba, do které můžeme započítat dobrou znalost prostředí a procesů našich zákazníků, jasnou obchodní strategii a stabilní tržní podíl, který dodává i sílu a dynamičnost obchodu. Chceme být pro zákazníka první volbou při řešení jeho potřeb manipulace, aby nás měl v povědomí, aby se na nás obrátil, pokud bude potřebovat jakoukoli pomoc nebo radu. Jsme pro mnoho uživatelů respektovaným partnerem, který stojí nablízku nejen v případě, kdy zákazník potřebuje nový vozík, ale zejména v momentě problému nebo krize. Chceme, a máme na to, stát se takovým partnerem i pro další zákazníky, kteří si cestu k Toyotě ještě nenašli.“
Jakým směrem jde Toyta MH?
„V každodenním fungování se opíráme také o pět pilířů. Jsou to v první řadě lidé, tedy zaměstnanci, kteří jdou za stanoveným strategickým cílem. Pak je to velmi široká produktová řada, kterou předchází dobré jméno budované desítkami let praxí prověřené kvality, vývoje a výzkumu. Třetí bod je oblast interních procesů a jejich efektivita. Další je oblast vnitřní kultury a v neposlední řadě je to finanční stabilita. Toyota je finančně velmi stabilní společností. To mohu konstatovat i na základě vlastních zkušeností z ostatních firem."
„Vycházíme důsledně z potřeb našich zákazníků. Jedna cesta je o obecném vývoji, kde přebíráme globální trendy, protože i u nás je celá řada korporátních firem. Druhá cesta pak vychází z konkrétních potřeb konkrétního zákazníka. Ten očekává větší komplexnost, aby nemusel v případě potřeby obvolávat řadu firem, ale měl dva tři partnery, od kterých bude mít potřebné řešení, očekávanou cenu a dokonalý servis. Celkově trendy směřují k automatizaci. Už jsou provozy, kde naše vozíky jezdí sami, vyskladní si, popřípadě odvezou materiál k definované výrobní lince. Je to budoucnost a směr, kterým se, nejen my, vydáváme.“
Co koníčky, jak trávíte volný čas a čemu se věnujete?
„Mám početnou rodinu. Tři děti, které mě zatím potřebují a já samozřejmě potřebuji je. Proto maximum času trávím s nimi a s manželkou. Čtrnáctiletý syn už je opravdový parťák a dvě dcery (10 a 8 let) jako správné holky umějí tatínka pěkně zmanipulovat. Bydlíme nedaleko centrály v rodinném domku se zahradou. Péče o ní je jeden z mých koníčků. Odreagování na zahradě, kde je stále co dělat a pokud zrovna není, tak si nějakou práci vymyslíme.“
Protipólem sedavému zaměstnání je pohyb, většinou nějaké sportovní vyžití? Jak je to u Vás?
„Jsem sportovec tělem i duší od mládí. Do svých pětadvaceti jsem hrál lední hokej na Kladně, kde má tento sport tradici a podporu. Momentálně jsem ale stále více jen pasivní sportovec, i když na pohyb se snažím ve svém kalendáři stále myslet. Mám rád rodinný golf. Manželka i děti již začaly hrát, a tak máme spoustu času být společně a ještě sportovat, jak se říká, spojit příjemné s užitečným. Nebráním se však žádnému míčovému sportu a přijímám od svých kolegů či kamarádů velmi často různé sportovní výzvy.“
Co Vám dal sport, například pro výkon řídící funkce?
„Sport posiluje člověka obecně. Stejně jako profiluje studenta vysoká škola. Pokud chcete dosáhnout určitého výkonu, je nutné trénovat, být vytrvalý, občas si trochu odříkat, a překonávat určité překážky. Sport vás prostě formuje a bez tréninku nejsou správné návyky a bez nich není výsledek. A to je stejné jako v profesním životě. Sport vnímám pro byznys jako velmi dobrou průpravu. Velmi často se to pozná na personálních pohovorech či na výsledcích jednotlivých zaměstnanců.“
