|
Události uplynulých téměř tří let narušily zásadním způsobem dodavatelské řetězce a ovlivnily dodavatelsko-odběratelské vztahy. Firmy čelí novým výzvám. Zajímalo nás, nakolik pociťují narušení dodavatelských řetězců jednotlivé společnosti z různých oborů a zda je podle nich reálný přesun výroby nebo alespoň její části do Evropy, o kterém se již dlouho, a v současné době o to intenzivněji, hovoří.
Pandemie covid-19 ochromila mezinárodní obchod a narušila dodavatelské řetězce, předpokládalo se však, že jejich narušení v globálním měřítku bude dočasné. Po postupném rozvolnění covidových restrikcí se očekávalo, že v letošním roce dojde ke stabilizaci. Situace se však ještě více vyhrotila díky dalším vlivům, jako válka na Ukrajině, energetická krize a extrémně rostoucí inflace.
Společnost Legrand v ČR je součástí Skupiny Legrand a je zásobována z centrálních skladů v Evropě. Výroba je situována v mnoha evropských zemích. Skupina Legrand většinou nakupuje komponenty, příp. již hotové výrobky v Číně, Indii, Egyptě apod., kde má i své pobočky. Současně se snaží udržet i vlastní výrobu v Evropě. „Skupina Legrand má propracovaný systém plánování a dlouhodobých kontraktů na zajištění surovin a subdodávek. Avšak zvýšená poptávka vyčerpala část zdrojů a jejich náhrada nebyla snadná. Dochází k výpadkům jednotlivých výrobků na delší dobu, což je větší problém než širší krátkodobé výpadky. Zdokonaluje se systém řízení projektů na úrovni skupiny a následné plánování výroby. Jsou definovány procesy pro řízení a eskalace priorit z poboček. Z globálního hlediska se zejména nyní přepravní kapacity a prodloužené dodací lhůty podepsaly na zhoršení plánování výrobního procesu po nedostatku komponentů, který stále přetrvává. Vede to k tlaku na větší flexibilitu a řízení priorit výroby, i k posunu z dlouhodobého na krátkodobé flexibilní plánování,“ vysvětluje David Drozd, ředitel logistiky a provozu pro ČR a SR společnosti Legrand.
Napjatou situaci v dodavatelských řetězcích již delší dobu vnímají také ve společnosti Resultful. Petr Jahoda, jednatel společnosti, k tomu říká: „Typickou reakcí bylo navýšení zásob strategických surovin, v našem případě například klíčových plastových granulátů. Také přesouvání výroby blíže k zákazníkovi, například do Evropy, nabralo v posledních měsících na síle.“
Zvýšení cen materiálů, ale také prodloužení dodacích lhůt od stávajících dodavatelů napříč celým nakupovaným sortimentem pociťují zejména poslední rok ve společnosti DAKO-CZ.
„V extrémním případě se standardní dodací lhůta, kterou dodavatel po objednání garantoval, posunula z několika týdnů na několik měsíců. Z těchto důvodů jsme byli nuceni navýšit množství pojistných zásob materiálů, které standardně držíme ve skladových zásobách. V některých případech jsme museli rychle nalézt nového alternativního dodavatele,“ uvádí Roman Volek, ředitel nákupu a logistiky DAKO-CZ.
Jan Pospíšil, obchodní ředitel HP TRONIC Zlín, vidí situaci ve svém oboru o něco pozitivněji. „Aktuální situace se vrací do normálu. Covidová pandemie narušila většinu supply chainu a dotkla se snad všech výrobců. Velkou roli hrál také výkyv poptávky směrem nahoru. Naší reakcí v dotčené době byly spotové nákupy s plánovanou pomalejší obrátkou zboží. Dnes již většina dodávek zboží probíhá standartně. Mezi ty špatné výjimky patří dodavatelé vestavných spotřebičů v prémiovém segmentu a některé modely nových iPhone 14.“
Odborníci v souvislosti s narušením dodavatelských řetězců hovoří o přesunu výroby nebo alespoň její části do Evropy, potažmo České republiky. Je však v době, kdy je na trhu nedostatek výrobních a skladovacích kapacit a několik let přetrvávající nedostatek pracovní síly, tento krok reálný?
„Podle mne to je reálné a některé kroky tímto směrem už vidíme. Zaznamenal jsem v poslední době několik poptávek na procesy, které by posledních 10 let byly zcela automaticky vykonávány na východě, ať už v Asii, nebo třeba v zemích bývalého SSSR,“ uvádí Petr Jahoda a pokračuje: „Výrobních prostorů je u nás obecně málo, i proto se nejčastěji přesouvají části už existujících procesů vertikální integrací. Když se například v ČR dělaly doposud pouze poslední kroky výroby, nyní se do už existujících prostorů přesunou předcházející výrobní operace, které byly doposud prováděny mimo Evropu. Je pro to nutné lépe využít existující prostory, zahustit je, optimalizovat layout…“
Nedostatek prostor navíc vytváří tlak na revitalizaci a využití starších hal, brownfieldů atd. To podle Petra Jahody můžeme jen vítat: „Namísto extenzivního záboru dalších a dalších lánů orné půdy využijeme plochy, které nejde jinak vhodně využít a u nichž zároveň vyřešíme staré ekologické zátěže. Dobrým příkladem je zvažovaná gigafactory na výrobu autobaterií v Líních u Plzně.“
Určité tendence v tomto směru zaznamenal i Roman Volek. Z pohledu kapacit byl dle jeho názoru dokonce tento rok pro české dodavatele a výrobce extrémní. „Ano, často jsem slýchával, že se k našim stávajícím dodavatelům po letech vracejí zákazníci, kteří v minulosti lokalizovali výrobu v zahraničí (např. v Číně). Pokud by měl tento trend trvat i nadále, znamenalo by to nemalé investice do nových výrobních prostor a výrobních zařízení.“ Nedostatek pracovní síly by se pak podle něj musel kompenzovat například nákupem nových efektivnějších technologií.
Petr Jahoda vidí situaci ohledně nedostatku pracovních sil trochu jinak: „Co se pracovníků týče, o jejich nedostatku se mluví už více než 10 let. A každý rok z těch 10 je zase “o něco horší než předchozí”, soudě dle vyjádření firem v médiích,“ komentuje situaci. Pokud se však zaměstnavatel k problému postaví dostatečně profesionálně a s maximálním úsilím, tak si své pracovníky podle Petra Jahody najde a v rozumné míře udrží. Případně nasadí automatizaci, nebo některé procesy outsourcuje, případně zcela zruší.
„Vzpomínám si na projekt v roce 2017, kdy jsem musel za 6 měsíců najmout 400 nových pracovníků v lokalitě s 2.5% nezaměstnaností. Co někteří tehdy považovali za “Mission Impossible”, to jsme zvládli přesně a načas. Když se chce, tak to jde,“ uvádí příklad Petr Jahoda.
Výroba na úrovni skupiny Legrand koncentruje z hlediska efektivity velké objemy, které je problematické rychle diverzifikovat. Proto je podle Davida Drozda stavba vlastních nových továren v současné době riskantní. Legrand volí tedy spíše rozšíření stávajících kapacit, subdodávky, příp. akvizice. Přesunu výroby zpět do Evropy podle něj brání také cenová politika, kdy se v Evropě ceny ustálily na určité hladině, která odpovídá sníženým nákladům na výrobu v zemích mimo Evropu. „Inflace zesiluje tlak na cenu a nedovedu si představit, že Evropa absorbuje další významný nárůst cen, který bude reflektovat výrobu v Evropě a absorbování zvýšených nákladů. Náklady rostou už jen tím, že Evropa jde zelenější a odpovědnější cestou. Na konci řetězce je koncový uživatel, který není často připraven zaplatit mnohem více jen za to, že je výrobek čistě z Evropy (EU), příp. výhradně z ČR, příp. je více ekologický nebo „odpovědnější“ ke společnosti. To je hlavní problém. Dále cenovou politiku narušují neustálé výprodeje a slevové akce něčeho, co se už vyrobilo a neprodalo, případně je součástí honby za získáním podílu na trhu a volný trh v EU sám o sobě. To znemožňuje v silném konkurenčním prostředí zvýšit ceny i na úroveň pokrytí zvýšených nákladů. Dále je tu vliv korporátních společností, které musí generovat zisk pro své majitele, a finančních institucí, které mají za úkol zhodnotit prostředky drobných střadatelů, kteří hledají co nejvýhodnější finanční produkty. Tím se uzavírá kruh nelítostného boje o přežití. Jen „nejsilnější“ přežijí,“ uzavírá David Drozd.
Zdroj : Logistic NEWS
