Řešení nepředvídatelného se v posledních letech stalo běžnou rutinou manažerů v logistice. Všechny probíhající krize nás učí, že odolnost a rychlá reakce na změnu dnes patří mezi klíčové schopnosti nutné pro přežití i další rozvoj. O tom, jakou roli hraje v této situaci digitalizace, jsme mluvili s Romanem Žákem, spoluzakladatelem a předsedou dozorčí rady společnosti Aimtec.

Globální dodavatelský řetězec je opakovaně narušován vlivy, které nelze ani předvídat, ani jim předcházet. Jak tedy podle vás alespoň minimalizovat jejich dopad?

Vidíme, že se dějí určitá opatření, která mají za cíl posílit odolnost dodavatelských řetězců a zpružnit je. Je to určitá míra lokalizace, tedy zkrácení vzdáleností mezi jednotlivými články řetězce, nebo geografická diverzifikace dodavatelů. A nejde jen o odolnost řetězců, ale i jejich článků. Zásadní je samozřejmě schopnost jednotlivých firem zareagovat na případné přerušení hladkého fungování dodávek. Konkrétním příkladem může být schopnost rychle přeplánovat výrobu, když chybí určitá komponenta. A v ideálním případě i získat standardní datový výstup, který pomůže obdobnou situaci řešit příště. Nejlépe vytvořit pro ni standardizovaný proces. Digitální transformace tady znamená zásadní informační podporu těm, kdo mají v dané chvíli učinit nějaké důležité a včasné rozhodnutí.

Aimtec se soustředí primárně na obor automotive. Jak hodnotíte posun v digitální transformaci právě v tomto sektoru, vám blízkém?

Ačkoli platí, že obor automotive je technologicky vždycky o něco napřed, řekl bych, že i tady jsou mezi jednotlivými firmami obrovské rozdíly. V některých společnostech se digitalizace skutečně vepsala do firemní kultury. Částečně třeba i proto, že pracují s tak velkými objemy produkce, že jejich manažeři byli prostě donuceni k digitální transformaci přistoupit, pokud chtěli zajistit efektivitu chodu firmy. Ale obecně bych řekl, že řada společností udělala v posledních letech zásadní pokrok, a všechny krize, které nás potkaly, tuto snahu významně urychlily.

Z pohledu digitalizace logistiky – kdo je dnes u vašich zákazníků hlavním tahounem? Je to IT, nebo spíše manažeři v logistice?

Jak jsem zmínil, digitalizace se pro firmy stává vlastně naprostou nutností z pohledu rozumného fungování a zajištění konkurenceschopnosti. Zadání tedy ve většině případů přichází právě od byznysu, tedy přímo od ředitelů logistiky nebo výroby, často i z nejvyššího vedení. Celá oblast je ale natolik komplexní, že ani velké firmy dnes nemají kapacity na to, aby si vše zajistily v rámci interních týmů, část aktivit tedy outsourcují. Z toho vyplývá zásadní změna role IT ve firmách. Dříve se IT oddělení staralo o servery, hardware, instalaci programů apod., dnes je jakýmsi tlumočníkem mezi byznysem a poskytovateli digitalizačních řešení. IT oddělení se soustředí na to, aby bylo schopno systémy spravovat, nastavovat a případně i částečně budovat interně. Stará se o to, aby ve firmě vznikla určitá digitalizační platforma, na jejímž základě bude možné podporovat další růst společnosti.

Jak zajistit, aby si, jak vy říkáte, „byznys“ a IT rozuměly?

První podstatná věc je, aby členem nejužšího vedení firmy byl ředitel IT. Zadruhé musí firma pochopit, že digitalizace není jen otázka IT oddělení, ale že i vrcholový a střední management musí být v IT vzdělaný a musí umět se systémy zacházet. Nejde o detailní porozumění konkrétnímu hardwaru či softwaru, ale o pochopení, k čemu je co dobré, a podle toho být schopen formulovat požadavky na IT. Tedy propojit IT kompetenci s know-how byznysu.

Digitalizace je nutně spojena se zaváděním řady změn v každodenním fungováním provozu. Jakou máte zkušenost s jejich přijetím na straně zaměstnanců?

Vrátím se zpět ke zmiňované firemní kultuře, protože ta hraje zásadní roli. Podle naší zkušenosti je přijetí změn hlavně o tom, jak management uchopí úlohu digitalizace a jak ji umí v rámci strategie komunikovat. Leadership při zavádění změn je pak úplně samostatné téma. Ideální samozřejmě je, i pro nás jako dodavatele, pokud zájem o změnu přichází zevnitř. Jakmile je ve firmě potřeba digitálního řešení určitého problému, jsme schopni přinést know-how, aby si firma s novými technologiemi a řešeními poradila efektivně a účelně.

Když zmiňujete technologie, dalším tématem, které jde s digitalizací ruku v ruce, je automatizace. Je to podle vás opravdu budoucnost logistiky?

Dnes vidíme, že i v oboru automotive se vracíme k vyšším skladovým zásobám. Je to pochopitelně další ze způsobů, jak vykrývat nečekané výkyvy v dodávkách důležitých komponent. Škálovat skladovou kapacitu ale není úplně jednoduché. Jednak často zkrátka není k dispozici dodatečný prostor, jednak na trhu stále chybějí lidé, kteří by sklady obsluhovali. Logickým a rozumným řešením je pak zavádět prvky automatizace. Díky tomu, že část práce převezmou stroje, mohou se lidé přesunout na práci s vyšší přidanou hodnotou. Vhodně zapojené automatizační technologie také umožňují efektivněji využívat prostory skladu. Automatizace rozhodně bude formovat budoucnost logistiky, dělá to ostatně už nyní.

Vnímáte v poslední době ještě nějaký další trend, který se v digitalizaci logistiky projevuje?

Řekl bych, že zajímavý je posun směrem k vyšší flexibilitě a určité svobodě a samostatnosti práce se systémy na úrovni jednotlivých poboček. Výhodu získávají taková řešení, která lze na korporátní úrovni standardizovat, ale pro potřeby jednotlivých lokací pružně konfigurovat. A pak samozřejmě vidíme tlak na větší propojení dodavatelského řetězce ve smyslu komunikace a větší transparentnosti napříč celým supply chainem. To je téma především pro automobilky a velké Tier 1 dodavatele, kteří chtějí vidět do dat nejen svým přímým dodavatelům, ale i dalším subjektům v řetězci, což by jim umožnilo snáze předvídat možné výkyvy.

Máte pro společnosti, které chtějí podpořit svou odolnost proti negativním dopadům aktuálních vlivů, nějakou závěrečnou radu?

Firmy musí bohužel přijmout fakt, že svět je takto turbulentní, a adaptovat se. Mohou využít celou řadu nástrojů včetně těch digitalizačních. Důležité je ale nezapomínat na to, že za vším stojí lidé. Nesmíme proto podcenit budování interních kompetencí, nejen těch v oblasti IT, které musí mít především celý management. Podstatný je také trénink zaměstnanců na krizové situace. Velmi pravděpodobně nás čeká ještě řada náročných momentů, které ale lze zvládnout se schopnými týmy uvnitř firmy a s podporou silných partnerů zvenku.

Zdroj: Reliant

Česká pošta dokončila implementační plán svojí transformace. Jeho cílem je stabilizace dlouhodobého hospodaření, vyčlenění komerčních služeb do nové státní společnosti Balíkovna a rozšíření nabídky České pošty o nové produkty a služby kontaktního místa mezi státem a občanem. Ve středu by se jím měla zabývat vláda. Pošta to oznámila v tiskové zprávě.

Transformace by se měla uskutečnit v následujících dvou letech a na jejím konci by měl být návrat pošty k hospodaření s kladným výsledkem. Loni podnik vykázal ztrátu 1,73 miliardy Kč a miliardový propad mu hrozí přes úsporná opatření i letos. Plán je rozdělený na tři hlavní kapitoly, kterými jsou transformace stávající České pošty, její budoucnost po oddělení Balíkovny a budoucnost samostatné Balíkovny.

První kapitola detailně popisuje financování transformace a predikci hospodaření stávající České pošty na další tři roky, potřebný legislativní rámec, změny v IT, v majetkovém uspořádání i v produktovém portfoliu. Další kapitola popisuje strategii transformované České pošty, změny v produktech a službách, distribuci i organizační struktuře a uvádí také harmonogram realizace těchto změn. Třetí kapitola představuje kroky vedoucí k vytvoření samostatné Balíkovny, její budoucí strategii, produkty a služby i novou organizační strukturu. V závěru jsou shrnuty jednotlivé programy a popsány související organizace a procesy.

Česká pošta letos v polovině roku kvůli úsporám snížila počet poboček o 300 na 2900 a propustila zhruba 1000 lidí. V současnosti jich zaměstnává zhruba 22.000.

Zdroj: ČTK